普华永道项目报告(ppt)

目录
总结

第一部分 维维销售组织发展过程

第二部分 专人访问/职工满意度调查
2.1 士气与工作满意程度
2.2 组织结构问题
2.3 工作目的性与职责划分
2.4 上下级管理问题
2.5 职业发展方面
2.6 业务培训
2.7 报酬系统

第三部分 维维现阶段组织状况与发展策略需要
3.1 维维现阶段组织状况
3.2 维维企业发展策略需要

第四部分 国际型企业销售组织比较
4.1 维维公司组织结构
4.2 雀巢公司组织结构
4.3 可口可乐公司组织结构
4.4 宝洁公司组织结构
4.5 各公司销售组织比较

综述
维维组织结构分析流程

维维集团销售组织在成长的初期基本满足了集团发展的需要，直至97年后市场供求矛盾激化，如何提高内部管理水平成为一个急待解决的问题

维维员工调查表明销售部门员工整体对在销售部门工作感到满意，但是相对而言队伍的士气则有待提高。从反馈中可以了解到影响士气的几个原因在于政策的不连续性，市场情况的恶化和相对复杂的人事关系
总体觉得工作有前途，但经理人员普遍比业务员感到工作更有前途。而业务员的相对不满意主要集中于认为评估提升和标准过于主观以及标准的不明朗
日常工作中，下层对中心营业部的反映最好，可是这也只能肯定了销售中心的辛勤工作。中心本身的各部门分工不明，政策变化大而执行力度不够是现存的主要问题；而对于一线销售则普遍反映现存组织结构由于人员能力参差不齐的问题使得当初的初衷不能实现，还带来很多副作用，如冲货等现象
虽然普遍认为上级与下属有制定明确的目标，但据我们了解目标也主要集中在少数的几个方面，如销量和回款。在基层由于职责划分不清楚，普遍存在人浮于事的现象，探其根源工作职责的不能明确划分主要来自人事管理的缺陷
这个问题上调查的结果与我们访问的答案有一定的差异，访问得到的印象比调查结果差得多。从访问中了解到上下级管理交流的确存在一定的问题，而在经理对下级人员领导上的缺乏力度，部分是人员素质问题而部分是人事管理系统的原因
综合来看，上级对下级日常的评估主要集中在非正式的形式为主，而同时集团的评估又没有客观定量化，流于形式。由于缺乏个人发展计划，下级没有明确的个人工作奋斗目标，再加上提升的标准不明确，更加影响了人员的积极性
调查结果与访问有很大出入，从大量的访问来看，专业培训缺乏远比调查结果表现出来的情况更严重，业务人员的经验与能力提高只能主要靠”传帮带“和自己的悟性，这也是现在业务员业务能力参差不齐的主要原因
总体上说报酬水平是相对满意的，但是在报酬与个人贡献如何联系上，有相对部分的业务员不满意，其原因可归纳为评估标准的不科学以及它与报酬没有直接挂钩。而现有的报酬系统也无法同时解决资历与工作性质不同带来的不同

归纳前面的分析，可以了解到问题集中在组织结构、职责划分、培训与发展、评估与报酬几方面
公司战略对组织结构的启示
归纳其他部分的结论，可以发现维维集团销售策略上的六个主要的战略方向对于新的组织结构的建立提出了重要的启示

一线销售结构应克服现有的结构臃肿的缺陷，并支持将来的业务发展新方向，维维应加强业务部中纵向的管理力度，简化销售结构并加强重要客户销售队伍
一线销售结构应克服现有的结构臃肿的缺陷，并支持将来的业务发展新方向，维维应加强业务部中纵向的管理力度，简化销售结构并加强重要客户销售队伍
一线销售结构应克服现有的结构臃肿的缺陷，并支持将来的业务发展新方向，维维应加强业务部中纵向的管理力度，简化销售结构并加强重要客户销售队伍
一线销售结构应克服现有的结构臃肿的缺陷，并支持将来的业务发展新方向，维维应加强业务部中纵向的管理力度，简化销售结构并加强重要客户销售队伍
不同的组织结构存在着不同的优势和劣势，我们建议的结构应能集中支持维维发展策略的需要

公司战略要求及现存问题决定了组织结构急需提高的方向
组织结构分工应满足策略的要求，维维现时大部分工作过于集中于各地分公司，合理的分工应加强销售中心在策略设定方面的责任，使分公司及下属城市销售可以集中精力做过各项销售基本工作
组织结构分工应满足策略的要求(续)
分工明确且结构合理的组织结构要求一个更强化的中心销售管理组织
针对维维现有状态，建议增设促销部、销售人事部、重要客户部、各大地区销售部，同时将客户服务和销售财务具体责任进一步划分清楚
同时由销售副总经理与各部部长组成销售领导委员会，集体领导以保证政策的统一以及执行的顺畅性
将现在二十七分公司改为四分区十六分公司的目的在于维持原有系统的活力之外加强销售系统的纵向管理力度，为下级各级经理提供更多的反馈与培训机会，同时加强一线销售对公司总体销售策略的贡献
保持分公司操作模式，加强对各地市场的整体管理
扩大分公司管理范围，相对减少分公司数目，利于去除现任人员素质不一、管理混乱带来的问题
增设分区销售部长，充分利用他们的经验对大分区内的整体销售策略进行协调，更为主要的是为下属人员提供培训与直接反馈的机会
同时四大分区部长能成为销售副总经理与下属分公司经理的交流桥梁，减轻上层工作负担，加强上下交流市场信息的机会
分区销售部长与各部门部长日常联系，有助于加强各部门的协作，以便制订出合乎条理的销售策略
一线销售结构应克服现有的结构的缺陷，并支持将来的业务发展新方向。适当加强业务部中纵向的管理力度和业务培训，并加强重要客户销售队伍的建设为改革工作的重点
重要客户系统要求为全 国 性 的 重 要 客户(如 仓 储 式 超 市 和 超 市 连 锁 等 现 代 新 商 业 渠 道 )在地区及重要城市的层次上提供满意的服务
在主要的城市如北京、上海、广州达到全面分销，在每个城市约需要9个分销商业务主管或业务员
重要客户(仓储式大型超市、超市连锁)由维维直接覆盖，其余商店通过分销商进行覆盖
在其他市场达到全面分销，每个城市约需要一个分销商业务主管/业务员
主要支持分销商的日常工作
开发分销商附近其他县以上市场的分销
一线销售队伍在全国有效覆盖221个地级以上市将需要至少318人在主要分销商及重要客户处 协助管理销售
全新金字塔式的结构可以加强中心对销售组织的服务和纵向管理力度
把销售策略由以前单一从销售中心处制订转为由主要大地区销售/其他支持部门共同决定
更加全面迅速地接收与反馈市场信息
增设各地区销售部长以加强对各大地区的宏观管理以及对下属销售队伍的培养建设
增设独立的重要客户销售队伍服务不断发展的现代销售渠道
在分销商处长驻专门的分销商客户人员可加强对生意的控制和对客户的服务
平均每个经理维持4-5人的下属，保证各级经理对下级有良好的培训和管理能力
除 了 地区销售组织以外，维 维 需要明 确 分 工 的 销售支援部门以支持整 体 销 售 组 织 的 工作
市场促销部的结构体现其为主 要 销售促销支持力 量 以 及 地区销售/销售中心的桥梁的作用
客户服务部集中负责保证后勤供应链的顺利运行
客户服务应集中精力为销售组织提供满意的客户管理及后勤调度活动，宁一线销售人员无后顾之忧而可集中力量用于销售工作。 工作的性质要求操作集中于销售中心。
改进服务部效率的关键在于建立一套完善的工作流程和先进的管理系统(软、硬件)
销售人事部须集中加强销售人员的培养发展以及公平的报酬系统的正常运行
有必要完整地设立销售人事部以加强销售部门中最弱的环节
完善的系统以及对系统严格的执行是效率提高的关键
销售财务部通过对客户信贷以及销售总体费用的集中控制来减少财务风险和运营费用
有必要保留分公司主管会计，可以协助处理日常业务财务往来业务，但是行政上应向财务经理负责
行政费用应根据业务与各地生活水平制定合理的标准而灵活管理，建议定上限后实报实销
营销企划部作为企业产品推广的核心部门，应加强组织的建设，推出能充分调动市场消 费潜力的产品以及促销活动以配合核心销售工作。随着新产品的增加，该部可逐步演变 成一个与销售部平级的部门。

销售部门与营销企划部的工作关系应有利于双方集中达致各自的业务目标,一个强有力的促销部门是成为二者之间有力合作的重要桥梁
综上所述，我们建议维维采用如下的组织结构来支持未来业务的需要
总结下来,维维销售系统应分为四层基本管理结构,总共需要387名业务管理人员
销售管理层对于候选经理和业务员的资历要求应明确并严格筛选
一线销售部各级经理的工作职责
强调了销售部长的职责在于协调大区生意以及给下属经理提供业务上的培训，加强人事上的管理
重要客户销售部各级经理的工作职责
促销部各级经理的工作职责
客户服务部各级经理的工作职责
销售人事部各级经理的工作职责
销售财务部各级经理的工作职责
营销企划部各级经理的工作职责
维维现有报酬机制下机关人员收入与公司效益挂钩,但是也存在工资调整无法科学地与个人具体工作表现好坏和资历长短进行联系的问题
一线销售业务员主要通过固定工资基数,根据完成销售任务程度决定工资的方法,虽然一方面此方法相对提高了业务员的收入水平，但是也没有从根本上解决任务的制立与成绩评估不 合理而带出的分配不合理现象
调查了解反映了整体上维维的工资/奖金/福利水平是令人满意的。但矛盾集中于: 1)划分工资、 奖金的标准不够客观; 2)工资只能反映级别而不能反映在此职位上的工作以及3)个人工作 评估不能与报酬明显相连。要充分调动销售人员积极性，下列的建议可以考虑:
系统化的激励机制是保证得到最好的人才以及充分发挥他们潜能的唯一保证,现有维维集团的激励系统主要集中于中低层次的“稳定工作环境”和基本“工资、奖金和福利”上.而在针对 员工在自我完善,认可其能力以及给他们提供集体归属感方面却大有提高余地,这也就不难解 释为什么有反映“在企业中不能人尽其材”、“没有企业归属感”的根本原因.
良好的报酬系统应将维维系统中报酬与公司综合效益挂钩的方面加以发扬，并进一步加强以下方面：
对公司综合效益指数的更科学化定义
保证基本报酬基数能够与各职位工作性质、本人具体工作表现以及个人资历方面紧密联系
保证一线业务员工作目标制定的科学化而给予相对公平的待遇
保证基本报酬基数能够与各职位工作性质、本人具体工作表现以及个人资历方面紧密联系
对公司综合效益指数的更科学化定义
保证基本报酬基数能够与各职位工作性质、本人具体工作表现以及个人资历方面紧密联系
保证一线业务员工作目标制定的科学化而给予相对公平的待遇
保证一线业务员工作目标制定的科学化而给予相对公平的待遇
对公司综合效益指数的更科学化定义
保证基本报酬基数能够与各职位工作性质、本人具体工作表现以及个人资历方面紧密联系
保证一线业务员工作目标制定的科学化而给予相对公平的待遇
整体报酬计划应包括底薪、奖金、利润分红和房屋计划以及股票期权四部分。前两部分作为整体计划的基础部分，而后两部分则作为对重要管理人员的特别报酬计划。
良好的报酬体系应包括针对机关管理人员和一线销售人员不同的报酬体系，同时它也应用正确的步骤来决定每一个人的独有的与本人表现密切相关的报酬水平。维维的报酬体系可以以下几个步骤来进行建立与管理。
利 用 一 套 整 合 的 人 事 评 估 /报 酬 系 统 可 以 很 好 地 解 决 问 题 。 国 际 先 进 的 报 酬 系 统 就 是 一 个 例 子 ， 结 合 本 人 的 工 作 表 现 援 用 科 学 的 报 酬 曲 线 法 可 以 由 上 属 经 理 通 过 调 整 他 的 报 酬 曲 线 对 其 表 现 予 以 表 扬 或 警 告 。而 对 一 线 人 员 则 可 以 用 目 标 完 成 衡 量 法 决 定 额 外 奖 金 的 多 寡
维 维 也 可 以 利 用 此 系 统 的 精 髓 来 建 立 自 己 的 系 统，机 关 人 员 以 及 一 线 业 务 员 的 底 薪设 定 可 利 用 统 一 的 薪 酬 曲 线 方 法 来 确 定， 这 就 可 以 保 证 相 对 的 公 平 性 ， 同 时 反 映 个 人 资 历 的 不 同 和 业 绩 的 高 低
针 对 一 线 销 售 业 务 员 的 工 作 性 质 ， 应 结 合 以 评 估 为 基 准 建 立 的 底 薪 标 准 和 业 务 目 标 完 成 程 度 指 数 来 确 定 他 们 的 报 酬 。 这 样 就 可 以 保 证 报 酬 与 级 别 ， 资 历 和 个 人 表 现 的 紧 密 相 联 。
对 于 机 关 工 作 人 员 (包 括 各 销 售 支 持 部 门 人 员 )， 也 应 结 合 以 评 估 为 基 准 而 建 立 的 底 薪 标 准 和 年 度 业 务 目 标 完 成 程 度 指 数 的 方 法 来 确 定 他 们 的 报 酬 。 这 样 也 可 以 保 证 报 酬 与 级 别 ， 资 历 和 本 人 表 现 紧 密 相 关
调查结果对于评估与提升方面不甚乐观，虽然集团有要求每季及每年为销售人员的做业务评估，但由于此评估的结果并没有有效地被利用起来指导本人的个人发展，也没有成为和报酬联系起来的关键指标，许多下层反映评估有“走过场”的现象，对于提升，普遍认为提升的标准不明确，有相当大的主观性
宝洁公司中每个销售人员的个人年度发展计划都与整个销售组织的年度工作计划相结合，由本 人与直接经理所共同确认，经中期后期评估得出年度评估结果并由双方确认。评估结果经部门 审议后，结果直接影响本人的工资报酬曲线，并在年度工资调整表现出来。为保证表现优异而 警告后进者，总评估结果采用强制分布形式(“优异”占15%/“良好”占60%、“一般”占 20%、“差”占5%)。一般状态下“一般”与“差”都将会有特别的帮助以保持他们能得以进 步，不然就会顺理淘汰
维 维 集 团 可 以 考 虑 采 用 同 样 的 ?发 展 计 划 -评 估 -薪 酬 调 整 ?模 型 ， 把 个 人 发 展 计 划 与 工 作 成 绩 评 估 和 年 度 薪 酬 调 整 有 机 结 合 起 来 ， 调 动 全 体 人 员 的 积 极 性 。 在 一 年 过 程 中 ， 个 人 业 务 工 作 成 绩 与 个 人 发 展 计 划 结合 就 可 以 了 解 实 际 表 现 水 平 ， 通 过 强 制 分 布 形 式 鼓 励 先 进 /扶 持 后 进 ， 并 把 年 度 薪 酬 调 整 科 学 化
培训与连续的职业发展是维维销售队伍现今的一大弱点，与现代化的国际公司比较，区别主要 在于意识以及基本理论概念的缺乏。很多的业务还是依靠经理，老业务员的个人经验与判断， 存在着不同程度的片面性和教条性。解决现存的如“业务员根本没有业务经验就做业务” “业务员除了收订单不知道还有什么别的东西要做”、“业务经理素质不一，短视行为普遍” 等问题，结论还是在于系统化的专业培训
宝洁公司通过“52周销售业务训练”来培养新进员工，通过分别对基本理论以及具体实践双结 合的办法在9-10周内将新人引入门。而在之后的6-9个月不断加强员工对市场及基本销售技巧、 理论的认识，为他们在一年左右出任分销商业务主管独立管理整个分销商经营部运作作充分 的准备
维 维 根 据 业 务 人 员 的 经 验 与 级 别 不 一 样 ， 培 训 的 侧 重 也 应 当 有 不 同 的 方 向 ， 初 级 经 理 应 侧 重 业 务 培 训 而 高 级 经 理 应 侧 重 人 事 管 理 培 训
针 对 初 级 管 理 人 员 如 分 销 商 业 务主 管和业务员 ， 保 证 给 他 们 提 供 销 售 基 本 理 论， 访 问 基 本 技 巧 以 及 如 何 管 理 分 销 商 业 务 员的 技 能 是 培 训 的 重 点 。
新 结 构 基 本 工 资 标 准 比 现 在 水 平 较 低 ， 但 加 入 奖 金 后 将 与 现 在 水 平 基 本 持 平
由 于 考 虑 到 分 销 商 业 务 主 管 的 要 求 较 高 而 如 今 初 级 业 务 人 员 未 必 全 体 达 到 要 求 ， 故 将 分 销 商 业 务 人 员 分 成 业 务 主 管 和 业 务 员 两 种 ， 业 务 员 经 一 年 左 右 的 培 训 将 可 胜 任 主 管 工 作
新 结 构 需 要 更 多 的 一 线 销 售 人 员 以 满 足 加 强 分 销 商 业 务 覆 盖 的 需 要 ， 虽然费用总额较1997年有一定增加，但只占销售总额1.6%，仍为低水平
工 资 总 额 有 所 增 加 ， 这 主 要 是 由 于 一 线 销 售 人 员 的 增 加
新的工资奖金标准考虑了保证销售人员现有收入水平的不降低，也造成总额的部分增加
费用总额占销售额1.6%，仍为低水平

独 立 销 售 公 司 的 运 行 要 求 其 有 独 立 完 整 的 结 构 ， 并 且 对 人 员 要 求 更 高
维 维 集 团 将 销 售 部 门 独 立 为 销 售 公 司 后 ， 原 各 公 司 将 成 为 生 产 公 司 而 销 售 公 司 将 全 权 代 理 产 品 销 售 ， 对 除 合 资 厂 产 品 外 的 产 品 可 收 取 销 售 费 用
新 的 结 构 将 要 求 独 立 销 售 公 司 有 自 己 完 整 的 公 司 结 构 ， 如 仓 储 ， 财 务 ， 人 事 等
由 于 产 品 总 类 增 加 ， 对 于 销 售 人 员 能 力 的 要 求 也 会 相 应 增 加
由 于 这 个 决 定 将 可 能 与 现 阶 段 工 作 重 点 冲 突 ， 建 议 维 维 在 组 织 结 构 调 整 以 后 再 重 新 考 虑 这 个 问 题
设 立 独 立 销 售 公 司 如 不 代 理 集 团 其 他 产 品 则 可 能 成 本 更 高 而 得 不 偿 失
但 代 理 集 团其 他 产 品 则 可 能 与 现 阶 段 销 售 工 作 重 点 互 相 冲 突
销 售 分 公 司 成 为 独 立 客 户 将 大 大 提 高 管 理 成 本 ， 合 资 公 司 成 为 股 东 要 求 分 红 ， 这 必 然 要 求 他 们 增 加 业 务 范 围 而 不 局 限 于 维 维 产 品
27 分 公 司 由 销 售 分 部 独 立 成 为 注 册 批 发 客 户 ， 可 以 经 营 别 的 产 品
独 立 客 户 成 为 独 立 利 润 中 心 ， 自 负 盈 亏 ； 合 资 公 司 进 行 分 红
需 要 独 立 公 司 结 构 ， 整 体 成 本 提 高
此 方 向 由 于 将 令 公 司 的 成 本 加 大 并 失 去 对 一 线 销 售 组 织 的 强 有 力 控 制 ， 与 集 团 现 阶 段 的 发 展 方 向 相 违 背 ， 我 们 不 鼓 励 加 以 执 行
独 立 客 户 方 法 将 加 大 销 售 成 本
合 资 公 司 将 冒 失 去 对 销 售 过 程 的 控 制 的 风 险

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